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培訓評估是四層次模型
 
     第一層次是最基礎的評估,是對學員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單,學員基本上只需根據自己的感覺來判斷對課程內容、講師的滿意度。
    接著第二層次的評估就進入實質性階段:學員到底學到了什么。這就需要通過一定的方法測量學員的學習成果。是技能類的培訓,就要考察學員有沒有掌握這些技能;是知識類的培訓,就要考察學員對講授的知識理解、記憶得如何;如果是態度教育,就要設定恰當的方式來測量學員對講授內容的接受程度。總的來說,第二個層次的評估是測量學員在走出培訓地點時的收獲。前兩個層次的評估中,培訓管理部門是主動的。
    道理上來說,只要做到了培訓效果評估的這兩個層次,培訓管理部門即可以理直氣壯說自己已經達到了預定的績效--之所以有這樣的判斷,是因為后兩者的評估根本就不是培訓管理部門的職責。
    進入第三層次的評估,事情就會變得復雜起來。學員多大程度上能將所學用于改變自己的行為?在多長的時間內,行為實現了怎樣的改變?這些結果應該由誰來管控?培訓管理部門?僅憑有限的人力,能管控全公司大量員工的行為改變嗎?人事部門?同樣的,僅憑有限的人力,能管控得過來嗎?如果真是這樣認為,顯然無異于讓品質管理部門來管理各部門的質量水平做法。所以真正應該在此層次擔任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當的方法,管理學員應用培訓所學的幅度、深度和進度,也只有依靠他們的管控,學員改變行為的能力才能轉化為實實在在的行為改變,最終帶來我們渴望的績效改善。
    好多培訓評估最終的結果不甚了了,主要的問題就出在第三個層次:部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責,導致員工盡管具備改變行為進而改善績效的能力,卻因為不能形成習慣帶來長期、有意識的行為改變,最終期望的績效改善就落了空。
    培訓效果評估的第四個層次,實際上是對培訓過程的績效評估的延伸,將個人績效的一部分作為有效培訓帶來的益處。因為培訓和績效是同處一個公司內,只要個人績效達到了組織的預期,沒有太大的必要來精確測量因培訓帶來的績效收益到底為何。但這一層次的評估對評價培訓的有效性來說,所擔負的作用是基準性的:如果解決了實際問題,那我們就可以說整個培訓過程是有效的;如果沒有解決實際存在的績效問題,則說明這個培訓過程還要予以改善。當然,這并不一定意味著培訓管理部門的績效存在問題。
 
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日期:2009-5-7 11:52:49
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